(Attention spoiler : c’est une histoire vraie).
C’est en substance la réponse qu’un de mes contacts a reçue lorsqu’il proposait ses services à un collègue, dirigeant d’une business unit, en lui garantissant une croissance de ses résultats… sans que cela ne lui coûte ni temps, ni ressources.
Je m’explique.
Mon contact était alors cadre dirigeant dans un grand groupe international.
Comme c’est souvent le cas dans certaines organisations, performantes ou non, une restructuration se profilait.
Pour éviter d’être pris de court, il a approché le responsable d’une importante business unit dans laquelle il avait identifié un potentiel commercial inexploité.
Il a présenté un pitch convaincant expliquant comment il pouvait générer du business additionnel (à la fois via de nouveaux clients et par le développement des comptes existants), après avoir analysé en profondeur la couverture actuelle du marché par la business unit, ainsi que le potentiel encore non adressé. Expert du secteur, il disposait en outre des bons accès aux décideurs.
Bien que convaincu par la logique et les faits, le responsable de la business unit lui a expliqué que, aussi attractive que soit la proposition, il ne pouvait tout simplement pas se permettre de le recruter. Le budget ne prévoyait pas de nouveau poste, et encore moins à ce niveau.
La réponse fut simple :
« Payez-moi sur le CA et la marge additionnels que je générerai. »
La discussion était claire. Les bénéfices évidents. Le chemin vers le succès relativement direct.
Pourtant, dans des organisations complexes, prendre ce type de décision rapidement est rarement simple.
Le responsable a demandé un délai de réflexion.
Puis la réponse est tombée.
En résumé :
« Je suis convaincu que vous générerez du business additionnel et que vous ne mobiliserez pas mes ressources existantes.
Le problème, c’est que nous délivrerons plus que prévu.
Et cela signifie que mes objectifs pour le prochain exercice fiscal seront encore plus élevés.
Donc la réponse est non. »
eut-on blâmer le responsable de la business unit ?
Plusieurs réflexions viennent à l’esprit :
• « Vision tunnel » : le pilotage par les KPI atteint rapidement ses limites lorsque les objectifs doivent augmenter année après année, indépendamment des réalités du marché, souvent en appliquant simplement un pourcentage de croissance à la performance de l’année précédente.
• À partir de quand les objectifs individuels entrent-ils en conflit avec les objectifs de l’entreprise ?
• À quelle fréquence le potentiel business total est-il réellement évalué ? Et une fois évalué, existe-t-il un plan concret et réaliste pour le capter ?
• Tout potentiel non exploité chez un client ou sur un marché déroule le tapis rouge à vos concurrents.
Alors, que peut-on faire mieux ?
- Encourager un véritable esprit de développement commercial – ne laisser aucune pierre non retournée et inciter les équipes à penser au-delà des indicateurs prédéfinis.
- Évaluer l’intégralité du potentiel adressable et l’aligner sur un plan d’exécution réaliste et structuré.
- Concevoir des objectifs et des plans de rémunération commerciale plus intelligents – ce qui semble très incitatif à première vue peut se retourner contre l’entreprise et générer des comportements inattendus, voire contre-productifs.
- Aligner les incitations sur la création de valeur à long terme, et non uniquement sur la performance chiffrée à court terme.
La performance durable ne consiste pas à pousser les chiffres toujours plus haut chaque année, à n’importe quel prix, en négligeant le potentiel réel d’aujourd’hui.
Elle consiste à aligner ambition, stratégie, incitations et exécution pour générer un impact business réel et durable.
Alors, faut-il se concentrer sur vos KPI… ou sur le potentiel ?
